当下，企业如何跨越增长瓶颈？
一方面，从宏观的角度来看，企业通过数字技术创新寻求新的可能性，通过新的产业结构调整，新能源，包括绿色发展等等，寻求机会。
另一方面，源于我们在消费端不断地推进，过去几十年，我们发现整个产业的供应非常丰富，顾客反而显得不足。
当增长放缓、顾客不足的时候，企业的经营要超越环境和挑战，需要做最基本的东西，这部分基础被称之为“经营的基本元素”。也就是顾客价值、成本、规模、盈利。
“顾客价值”的概念，每个在企业从事经营活动的人，都不会陌生。
德鲁克给企业的定义，他说企业只有一个定义，那就是创造顾客。在创造顾客的概念当中，最重要的是什么？就是能够寻求到顾客所需要的价值。
当你能为顾客创造价值的时候，顾客会因此支付，跟你走在一起，成为企业的核心伙伴，甚至是企业的目标。
但是这么多年，我也和非常多的企业在一起，我们发现理解、描述，甚至是界定顾客价值非常困难，顾客价值是企业和顾客共创的过程。
所以，我慢慢理解到顾客价值其实不是一个概念，而是一种战略思维，一种行为准则。
如果说顾客价值是战略思维或行为准则，就需要企业回答：到底谁是你的顾客？
举个例子，我们在市场中看到非常多的消费者，可能都是企业潜在的顾客，但当你认真地去面对企业，和顾客之间寻求共鸣，达成共识的时候，你会发现它并不是太容易。
我曾经看到一家家电企业很认真地为顾客做了一款产品，产品的功能非常丰富。可是当顾客购买的时候，跟企业说，产品90%或者95%的功能跟我没有关系，却要支付100%的钱。
所以，企业很努力地设计很多它认为顾客需要的功能，但对顾客而言这可能是成本。当我们讨论这种现象的时候，会发现企业并不清楚到底谁是它的顾客。
好的企业，跟顾客交流，提供服务和产品，顾客会很容易找到与企业之间的共鸣，而且企业所提供的产品或服务的的确确为顾客解决了问题。
在理解“顾客价值”的时候，我们确实面临很大的挑战——你是否清楚谁是你的顾客？
和企业交流的时候，我特别希望企业能反复回答这个问题，尤其在企业的三个层面上，形成对顾客和顾客价值的共鸣，他们分别是：
核心团队 研发团队 销售团队
核心团队认为自己很清楚公司的战略、目标和顾客价值；研发团队会有自己的视角构建产品来解决顾客的问题；销售离顾客最近，也有自己的理解。
但当核心团队、研发团队和销售团队对“谁是你的顾客”的问题没有共识的时候，经营上就会出现非常多的浪费、偏差和不足，顾客也会离你而去。
这就是我为什么说，顾客价值并不是一个概念，其实是行动准则和战略思维。
我到企业调研的时候，企业把顾客、顾客价值作为企业的理念，已经非常普遍了。但是今天，我还是会强调“顾客”和“顾客价值”，比如公司里三组人对顾客价值理解的偏差，意味着“顾客”和“顾客价值”并没有成为我们日常的经营活动，这样就不会产生好的经营结果。
为什么我把成本作为经营的第二个基本元素，因为只要为顾客创造价值，就要有投入。
所有的投入，无论是员工、人力资源、产品、供应链，还是整个流程生成的系统，都是确保把顾客价值创造出来。所以，在经营中，成本是必然的构成要素。
在讨论成本的时候，我特别强调几个对管理者或企业来说重要的观念：
第一，成本没有“最低”的概念，只有“合理”的概念。过去，我们理解迈克尔·波特的《竞争战略》习惯性说低成本。事实上，迈克尔·波特强调“总成本领先”。所以，我们对成本的理解不要用最低的概念，而是合理的概念。
为什么成本要合理？因为成本是你对品质的承诺，对员工的承诺，对环境的承诺，对社会关系的承诺，包括对整个产业链上的伙伴的承诺。这些承诺必须要有投入，要有保障，就没有办法用“最低”的概念去做。
一个合理的成本怎么才能有竞争力？我们就必须理解成本跟价值之间的关系。
我曾经为此写过一篇文章《管理整体论及七大原理》，其中一个原理：成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲。
如果成本投下去，创造价值且能被顾客触摸到，这个成本是必要的、可靠的。如果投入了成本，在顾客端并没有感受到价值，成本就成了一种浪费。所以，我们特别强调从整体上去看成本，把成本和价值组合在一起看。
在书中，我谈了几个做法，如何让成本合理又有竞争力。
第一，产品和服务符合顾客的期望。换个角度说，过度地满足顾客的期望，也是一种价值牺牲。
第二，杜绝一切浪费。
比如，创业企业和小企业，我一直强调不要设置很多管理部门。小企业资源有限，必须集中到市场端、顾客端，所以内部管理不要损耗这些成本。
当企业到了一定的规模，在行业有引领的作用，或者进入行业领先梯队的时候，就需要在管理上下功夫，因为管理在这个阶段发挥了两个不可替代的价值，一个是控制风险，一个是为未来做投入。
这个阶段加大管理，管理所承载或者使用的成本，反而是必要的。
第三，使用高效能员工，而不是员工越便宜越好。
第四，工作流程简化、简化再简化。
第五，让优秀的人才到前线，直接产生价值。
这里，我想问大家的问题是：你的成本优势来源于什么？当你能回答时，也就找到了合理又有竞争力的成本的答案。
为什么规模必须强调有效，而不是最大？因为在企业发展过程中，有三个最主要的规模，
（1）生存规模
这是为生存必须达成的一个规模。生存规模帮助我们在市场当中立足。
（2）竞争规模
在生存规模的基础上，继续扩大规模，寻求在行业内、市场中有竞争力的地位。
（3）发展规模
在竞争规模中有了领先的优势，再发展到一定的阶段，就可以寻求一个更大的规模，有了可持续发展的可能性。比如进入第二赛道，开辟第二市场，生产不同的产品等等，这个阶段需要企业有规模去承接。
因此，企业需要经历这三个规模：生存规模、竞争规模、发展规模。规模不用大小来表达，而是用有效。
为什么很多企业都喜欢大规模呢？因为我们认为规模有很多的魅力，比如市场地位、定价权、整合资源的影响力等等。但事实上，规模在本质上，这些问题都回答不了。
企业的盈利能力、市场地位、影响力其实跟产品竞争力有关系，与品牌竞争力有关系，与技术领先有关系，还与企业的效率有关系。
某种程度上，规模的的确确对竞争有好处，但是，规模本质上与顾客的关系不大。顾客与企业发生关联，源于产品和服务，并不是规模的大小。
所以对企业而言，顾客所真正关注的是产品或者服务。因此，规模并不是强调大与小的问题，而是寻求有效性的问题。当我们这样理解规模时，对规模会更加理性，且关注规模的有效贡献。
你的人性关怀
如何体现在盈利中？
在盈利的元素中，我为什么特别强调人性关怀？因为我们很清楚，顾客跟企业、产品之间的的确确有交易的存在。交易的过程，一方面解决顾客的功能性需求，另一部分，解决顾客生活中的各种困难和问题。
我有一个观点，“生意，就是生活的意义。”商业最根本的特征是解决生活的问题，所以，我们承认只要生活永续，商业是可以永续的。
当你真正理解爱心、承诺和关爱时，就会发现企业与顾客之间是一种呵护、相互依赖的关系。企业所提供的产品和服务，让顾客感受到生活当中的美好，这恰恰是商业的本质。
因此，我特别强调“生意，就是生活的意义。”人在生命的过程中，不是一个消费者，而是生活者。企业从商业的逻辑上讲，是提供生活的解决方案。因此，我会问大家这个问题：你对于人性的关怀怎么在盈利中体现？
《经营的本质》这本书就是围绕着这四个基本元素展开整个经营活动中各个维度的问题展开，包括怎么理解品牌，怎么理解产品，怎么理解价值链，怎么理解渠道，怎么样理解顾客价值成长的逻辑。
每个企业都会通过它的实践来找寻解决方案，在今天，我们还是要踏踏实实地做好内功，回归到经营最基本的层面上来，保证所有的活动、所有的动作都是围绕这四个基本元素展开。
如果管理者能够这样去理解经营的四个基本元素，落实到日常的经营活动当中，又保有经营的意志力，那么，无论环境增长或者不增长，无论我们面对复杂环境还是未知挑战，企业都可以找到韧性成长的可能性。
最后，我想跟大家讨论到底什么是经营？
经营和管理的区分一直被争论，有些学者认为经营管理是一回事，但是，我在实际操盘企业的过程中，我发现两者还是有区别的，经营视角面对市场，管理视角面对内部和效率。
我真正理解经营，实际上是看到一个文学家的一段文字。文学家为了了解经济的概念，旁听了经济学的课程，听的过程中，他感到很悲哀，就哭了。老师问他，为什么会哭？他说，经济学是一门悲哀的学问，老师太难了，要用有限的资源去满足人们无限的需求，这根本做不到。
这段文字让我恍然大悟，这就是经济和经营的区别。
“经济：是用有限的资源，去满足人们无限的需求；
“经营”是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
从这个角度上来讲，经营的核心就是创造附加价值。当我们用相同的资源给顾客带来不同的惊喜，更多的生活解决方案，意想不到的依靠、爱和付出，我相信在任何时候，企业都会获得持续增长的空间，真正地创造美好。
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