战略研究：企业战略的三大关键转折点
笔者发现一个普遍性的现象，就是绝大部分餐饮企业，患上了成功路径依赖症。当他们的经营基本面持续衰退，企业迫切需要调整和变革时，他们无所适从、充满畏惧。 在迟疑和缓慢的应对中，会动一部分内部人的蛋糕，当没有快速成效出现，内部保守声音会越来越大，经营者在犹豫中又走回老路，墨守成规。然后自我陶醉，认为是一种“战略的坚持”。 还有的企业，经营者长期马放南山，没有把核心精力放在事业上。当企业各项指标大滑坡，面临生死存亡之际，经营者回过神来就慌了，然后慌里慌张的临时抱佛脚，到各个咨询公司求医问药。 在这个阶段，各类营销战略、品类战略、模式战略、人才战略等等咨询公司，开出了各种乱七八糟的药方，从而更快速的把一个走下坡路的企业整治死亡。 这些现象，都是经营者对于战略工作的长期忽视，和对战略的基本逻辑，没有正确的认知导致的后果。 绝大部分情况下，经营者的经营能力并没有伴随企业发展壮大，而持续的提升，这是企业突破不了经营天花板的根本原因。 所有企业都是从小微企业成长而来，企业在求生存阶段，需要每天出成果，经营成效就是战略。这导致大部分竞争者养成了只看眼前、即时的经营效果，而忽略了长期、高维的战略判断和预见。 事实上，当一个企业从小微阶段，发展到规模化阶段，再发展到领导者阶段，每上升一个阶段，战略的工作越重要。 企业在生存阶段，看三五个月就够了，这个阶段战略跟随经营；企业在规模化阶段，要看三五个季度，这个阶段战略和经营同等重要；到了领导者阶段，要看三五年，这个阶段经营跟随战略。 所以从经营阶段上来说，一个餐饮企业最少要经历三次大的战略透视和战略调整，企业每个阶段面临的问题大不一样，所以战略的目的会有根本性不同。 笔者这篇文章，就是对企业（主要为餐饮类企业），从小微企业发展到领导者企业的三个阶段，所需不同战略类型的一篇深度研究。 在前几年，餐饮创业的死亡率是百分之六七十，现在餐饮创业的死亡率是多少呢？我们不讲死亡率，讲存活率，从2023年的数据来看，现在餐饮创业的存活率只有百分之六七。现在餐饮已经进入到一个过量饱和、严酷竞争、完全同质化的阶段。 即便市场处于爆发期，但是因为餐饮低门槛进入的属性，处于爆发期的品类市场，往往会迅速引来成千上万的经营者，这会迅速推动一个品类进入红海。比如16年后的新茶饮，17年前后的酸菜鱼品类，21年前后的烤肉品类。 所以在这样的市场中， 对于一个餐饮初创企业，第一阶段最根本性的目标，是活下来。 在这个阶段，企业唯一要寻求的，是一个短期的、持续的差异化经营，从而培育出一定的、相对稳定的消费者客群，具备一定的、能够穿越品类兴衰周期的能力。 在渠道维度，品类发展初期，巨头覆盖市场需要时间，这在全国区域留下了诸多短暂的空白市场。 另外，有别于巨头垄断购物中心渠道，初创企业难以进入主流渠道市场，所以在这个阶段，选择巨头还没有覆盖的渠道市场，能够获得短暂的根据地市场。 比如新茶饮市场中，百分茶在苏南、卡旺卡在合肥、兵立王在成都，都能够在巨头未能大规模进入前，开拓出一定的区域化连锁市场。 在经营模式维度，头部品牌在打品牌阶段，更倾向于大总部、全直营、强运营的模式，这种模式结构重、拓展慢。 所以对于小微企业，就可以选择一种低成本的差异化发展模式，在这个阶段就可以绕开系统建设，避免过高过重的投入，所以可以选择加盟、合伙、联营等多种拓展形式。 霸王茶姬在走出昆明的第一阶段，就以极低的门槛，放出了诸多国内和东南亚的区域代理。 虽然这种不论质量，只论数量的拓展模式，在品牌发展到一定阶段后，会面临较大的整改难度。 但在企业经营的第一阶段，速度和质量不可兼得，因为这个阶段企业的资源是极其有限的，只能求其一。 从消费者维度上看，对于一家新的门店，消费者是因为差异而选择，而不是因为更好。 消费者没有进店体验，所以根本无法评判好坏，他是因为门店的产品足够差异，足够引起他尝一尝的特征，他才会进店。 在这个阶段，差异化的产品能够吸引第一波流量，同时能够在同质化的竞争中，找到一个顾客选择的理由。 所以我们看到几乎所有在初期发展良好的品牌，在发展的第一阶段，都是先做到了足够差异化。比如老街秤盘麻辣烫、金戈戈香港豉油鸡、胖哥俩肉蟹煲等等。 品类的战略 但是当一个餐饮连锁具备了一定的规模，门店存续了一定的时间，经营基本面已经构建了较为稳固的、有持续现金流的模型。 同时这个阶段消费者选择了我们、体验了我们、认可了我们。那在这个阶段，产品的差异化特征，就已经不是他选择的第一理由了。 因为只要消费者对我们的产品认可，形成了复购，当这个复购率有四五次以上的时候，说明他们对我们已经完全的产生了信赖，我们成为了他们在这个产品品类领域里，第一选择的品牌。 所以在这个阶段，产品的差异化已经不重要了，在这个阶段，顾客是因为信赖而购买，而不是差异化；消费者对产品的需求，从有新意、更特别，进化到更好、更优、更全。也就是产品更好、价格更优、品种更全。 同时这个阶段，外部竞争品牌和门店持续冲击根据地市场，品类也在持续更新和迭代。 比如传统的酸菜鱼专门店，因为酸菜鱼产品的大规模普及，依靠酸菜鱼单品已经不能撑起一家门店的日常流量，所以产品结构必须要进行调整。 所以在这个阶段，企业就应该谋求新的产品定位，扩宽产品路径、有限度的丰富和更新产品，从而提升消费者的选择理由。 门店从单品店，开始往品类复合型门店升级，企业的招牌产品，从一个进化到三个左右，同时还需具备五六个能打的热销产品。 这样的结果，是消费者的消费频次提高，所带来复购率的提高。同时这个阶段，另一个核心的工作，是要做好QSCV，持续的给消费者提供品质稳定、优质优价的产品。 这个阶段，也是最容易产生顾客口碑的阶段，通常来说，一个好的顾客口碑传播，能带来五个新顾客。 而传统的营销和广告投入，获客率只有百分之二三，现在甚至更低。所以口碑营销对于餐饮品牌来讲，是最好的营销方式。 在渠道维度，企业在这个阶段已经有了十几家到几十家不等的连锁规模，门店选址开始进入区域核心城市的核心购物中心，门店开始与头部品牌短兵相接，游击战逐渐进化到阵地战。 这个阶段，门店开始需要培育一整套优于竞争企业的经营模型。 以南城香为例，南城香起家于电烤串，其后逐渐加入了馄饨和米饭。南城香在立足于北京拓展的进程中，逐渐面对和合谷、嘉和一品、食其家等品牌连锁的竞争。 其围绕馄饨、饭、烤串的综合产品结构，和大部分门店现制的经营模式，在产品体验和丰富度上，优于这些竞争品牌。 但是这种经营模型，也只是适配于区域市场的。受限于中国餐饮市场的区域性，和各个市场发展程度的不同，在一个区域市场较为先进的模型，放在另外的市场就不一定灵。 以南城香为例，其产品形态和经营特征，如果放在长沙市场，打不过公交新村和闻湘月；放在深圳市场，打不过小女当家和老碗会；放在重庆市场，打不过莱得快和大米先生。 第一个重大战略转折 企业战略定位上来看，从单店盈利模型到区域连锁，就是品牌战略最重要的一个战略转折点，这个转折点，就是产品定位或者说品牌定位，要从差异化，转向品类化。我们要从谋获一个差异化的定位，转向成为品类领导者定位。 这个定位转向，需要一个基础，我称之为“三比三”基础。就是我们在一个区域内，有三十家开设了超过三年的门店，那我们就要进行、就必须进行定位战略升级。这个定位不仅仅是品牌定位，更是产品定位。 为什么要做定位战略升级呢，因为产品和品类都是有风口的，就大品类而言，前几年流行酸菜鱼、过几年流行烤肉、现在流行湘菜。 小品类的风口更是层出不穷、你方唱罢我登场。这几年短暂的小品类风口，就有冷锅串串、烤五花、夜包子、螺蛳粉等等。 不论这些品类的风口是长还是短，当我们的品牌聚焦在一个产品上，那风险就太大了。 这也是所有我们见到的单品店，比如太二、蛙小侠、味千拉面等等连锁，现在面临的核心问题。 这个问题就是品牌聚焦于单品，单品热度高，品牌生，单品热度低，品牌死。 我们现在所见的一些发展不好的连锁，最核心的问题就是定位定死了。他们没有在这个关键的转折点上进行转型，导致失去了战略转型窗口期。 比如太二酸菜鱼、味千拉面、红荔村肠粉，在笔者看来，他们最大的失败，就是在战略转型期没有调整产品定位语，导致消费者心智认知固化，只能一条道走到黑。 在这个阶段，最根本的战略预判，就是应该从产品的差异化升级到产品的综合化，品类化。 因为这个阶段，原有的老顾客心智认知已经稳固了，而且他们有了稳定的根据地市场，这个阶段就应该谋求更大的品类市场，而且要成为这个品类的领导者。 只有更大的品类，更稳固的品类、更有发展的品类，才能有穿越周期的可能。 所以我们看到那些具备顶级战略思维的企业，往往是到了这个关键转折点，就从产品差异化的定位，进化到品类领导者定位。 比如老碗会，就从biangbiang面，进化到陕西手工面；左庭右院从潮汕牛肉火锅，进化到了鲜牛肉火锅，什么时候牛肉去掉都不一定，说不定会进化到鲜货火锅。醉得意，就从最开始的醉得意醉排骨，进化到了家常菜大王。 而到了终局阶段，就是品牌化阶段。消费者对门店的认知，从一个产品或者一套产品，上升到品牌。 这个阶段已经完全的脱实向虚，只要是在消费者心智认知的，品牌所代表的品类范畴内的产品，都是可以销售的，消费者都是认可的。 所以这个阶段的品牌，已经根本不需要定位语，他们的定位语已经深入在消费者的脑海中，不言自明。比如麦当劳，不用说，我们就知道是西式快餐，是吃汉堡、薯条、炸鸡的地方。 喜茶不用说就知道是喝奶茶的地方，有水果茶、轻乳茶和奶茶。星巴克不用说，我们就知道是喝咖啡的地方。 所以这些真正成为品牌的连锁，是不言自明的，根本不需要说，不需要提示，消费者不用转念，就知道是什么。这就是真正的品牌代表品类。 在这个阶段，品牌所包含的产品有多少，有什么招牌菜，根本不重要了。 星巴克的招牌是什么，麦当劳的招牌是什么，喜茶的招牌是什么，每个人有每个人的评判标准和答案。 只要他们做好在这个品类范畴内的产品，消费者都会买单，而且也是大众消费者在同产品里的首选。 这种是一个连锁最牛逼的状态，这种状态也不是说只有好处，没有坏处。 因为大众消费者对这些品牌的认知如此的根深蒂固，导致这些品牌几乎不可能跨品类销售产品，并能卖的好。 比如麦当劳就一直卖不好咖啡，星巴克也卖不好烘焙。 继2023年10月餐饮O2O标杆餐饮研学营第36期，走入中原餐饮腹地郑州，走进巴奴、蜜雪冰城和胖东来（点击阅读）。 未来门店画像：实体门店崛起的10个要素 建议收藏 | 2023年度餐饮O2O最有价值干货文章合集 海底捞、胖东来、星巴克如何构建员工价值和顾客价值？ 250个饮品联名复盘：FENDI茅台难复制，萌系惜败丧系
配图：合肥的卡旺卡，在安徽有二百多家直营店，因为其极致产品、极致服务理念，成为新茶饮的一股清流。
配图：太二酸菜鱼川菜子品牌：太二前传。太二这两年才转型川菜，已经晚了，过了战略转型窗口期。
配图：麦咖啡门店。麦当劳做出来的麦咖啡，最重要的是要将咖啡品牌与麦当劳做心智切割，所以麦咖啡最大的问题，是一个“麦”字，这让消费者自然而然的与麦当劳联系到了一起，从而被主品牌的强悍快餐认知掩盖掉了，从而调动不了记忆，形成不了与咖啡的直接联想。
