在周期转换时，你的战略逻辑也要变化
随着宏观数据的逐步披露，工业增加值、固定资产投资、社零消费等多项数据均低于市场预期、贸易、通胀、经济和金融数据也都环比走弱，大家已然明显感受到凛冽的冬意了。
市场上悲观的声音也不绝于耳。但是，这只不过是周期的轮转罢了。正是“春秋不常，循环相转。秋天来临，万物凋零；春天归来，万物复苏。
如此往复，永恒不变。”周期有低谷也有高峰，重要的是看清规律后，顺势而为，借势而动。
一切皆周期
历史不会简单重复，但会押着相同的韵脚。
一切皆周期。每当处在下行周期时，对于周期的研究就会异常火热。我们对于康波、库兹涅茨、朱格拉、基钦等周期的名词也应该都不陌生了。
正是这些周期的叠加和共振，推动了经济活动的起起伏伏，带来了我们所看到的繁荣、衰退、萧条、复苏等现象，并且每一次的衰退和繁荣影响力度和范围都不完全相同。
例如：日本经济起飞的“神武景气”始于1955-1957年周期共振带来的白银-黄金时代。当时无论是康波周期、库兹涅茨周期、朱格拉周期还是基钦周期，都共振向上，可谓是战后日本的“巅峰开局”。
而之后的岩户景气、伊奘诺景气等也都处于周期共振的黄金时代。
资源来源：《新消费时代：摸着日本过河》
那么当下我们处于各个周期的什么位置呢？从最长的康波周期来看，尽管不同研究的划分方法不同，但是比较统一的共识是：目前我们正处在第五轮康波周期的萧条阶段（相对于繁荣、衰退、复苏等其他阶段，萧条是康波周期中最为动荡的阶段）。
而再叠加库兹涅茨周期、朱格拉和库存周期来看的话，目前这三个周期也都行至底部（见下图）。可见，我们今天感受到的经济“至暗时刻”是多个周期共振的结果，是不折不扣的“超级底部”。
资料来源：wind
但是同时也要看到：既然是周期，就会有起伏。“月满则亏，月缺则盈”，未来可能会迎来库存和朱格拉周期的共振上行，从底部走出的时间也就不远了。
走出周期：企业家精神
从宏观的视角看周期，似乎多少有一点宿命论的感觉，似乎经济和商业的走向被几股看不见的力量牵引着向前推进。但是，让我们切换到微观视角，试想一下这个问题：
在过去的几次超级周期中，我们是如何走出周期的底部的？
在股市里有一句话：底部是买出来的。这是说，当股市的估值绝对低时，会有一些先知先觉者发现机会并开始买入，这就推动了股价的上涨并带动新一轮周期的开启。
映射到经济周期中，周期绝对不是自己走出来的。如果所有的经济参与者都“躺平”，那么周期可能永远都走不出来。
熊彼特认为：将经济从周期底部的泥潭中拉出来的是企业家精神。他们依靠创造性的破坏，开启新一轮的创新。这在其他的一些数据中也可以得到印证：
数据表明：大量创新集群出现于康波萧条期，只是到康波复苏期才被推广。例如：1825年、1885年和1935年左右都出现了基础性创新的集中出现。
1825年和1935年左右，康波周期都处于萧条期，而1885年左右康波周期处于复苏的开端。因此，“至暗时刻”的萧条恰恰能够激发创新。这说明，是那一群“不躺平”的创新者在推动周期的齿轮。
所以我们可以说：是在周期底部激发出的企业家精神和创新，引领着新周期的开启。
降本增效固然是过冬之道，同时也要看到：周期底部蕴育着新的机会，需要积极拥抱才能把握得住。
关于企业是如何穿越周期的，哈佛大学有一个非常经典的研究。《哈佛商业评论》的《Roaring Out of Recession》一文分析了 3 次经济衰退中的 4700 家公司，发现在经济下行期，采取攻守结合策略的公司表现得最好。
所谓攻，即是进攻型的企业策略，包括开发新市场和资产投资。所谓守，即是防守型的举措，包括运营提效和裁员。
在经济萧条时，企业或许会下意识地展开防守型策略，保住现有的业务份额，但是根据该项研究，单纯使用防御型策略的企业的长期表现一般，如果想要穿越周期，长效增长，企业策略需要有攻有守，进行积极的市场开发和资产投资。
在经济下行期，采取以下行动的企业表现最好（1）提高运营效率；（2）开发新市场；（3）扩大资产基础。
周期底部企业要做什么？
让我们以最近一次超级周期底部——发生在上世纪七八十年代的大滞胀时期——为背景，看看成功“渡劫”的企业，是如何进行创造性破坏的：
丰田：把握低价需求，生产经济型汽车
1970年代中东战争爆发导致了世界经济的第一次石油危机，1979年爆发了第二次石油危机，油价飙升之下，美国对汽车的需求发生了转变，普通消费者从热衷于大型车转向了省油经济的小型车。
美国本土车企大多缺乏生产小型车的技术和经验，这给了丰田打开美国市场的一个机会。
在1970年代，丰田汽车公司开始将重点放在经济型和燃油效率高的车型上，以满足全球市场的需求，这一战略使丰田汽车公司在世界范围内取得了巨大的成功。
与同样精于小型车且更早进入美国市场的大众汽车相比，作为后起之秀的丰田进行了更加细致的调研工作，对消费者用车痛点精准把握，在此基础上对产品进行优化改良。
丰田利用有限的资源生产更低成本、更加经济的小型车，在北美市场大受青睐，掀起了海内外的销售热潮，丰田汽车一举登上国际舞台。
丰田开始在全球范围内扩大业务，先后在美国、澳大利亚、加拿大、欧洲等地设立了生产基地。
仅从1972年到1976年四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆，几乎是一夜之间长大。1970年~1985年，丰田营收由83百亿日元增长到了1236百亿日元。
丰田公司营收70、80年代快速增长
NIKE：技术和名人代言投资
作为后起之秀，耐克凭借产品技术创新与顶级球星宣传，精准把握消费需求，分享行业扩容红利。
技术：初期耐克靠产品技术创新突围。耐克1974年推出Waffle Trainer训练鞋，首创“华夫格外底”技术，因抓地力强、弹性和缓冲效果好而成爆款。
70年代末又首创空气软垫Air技术，是缓震技术的革新并被耐克垄断，1987年推出Air Max 1鞋，此后Air系列成为耐克增长的重要驱动力，且畅销至今。
营销：耐克强调品牌精神、签约顶级球星营销，投资名人代言。1984年签约迈克尔•乔丹为耐克 Air代言人，并推出Air Jordan系列篮球鞋。
1973-1987年，耐克营收从0.28亿增加到8.8亿，1996年增至64.7亿美元，增长速度惊人。
后来，Air Jordan成为Nike在80年代最显著的品牌标志，而且还延伸多代专属的鞋款系列。Nike对乔丹的签约成为现代运动史最成功的交易之一。
Air Jordan III - "Gotta Be the Shoes" - 1988
辉瑞：加大投资药品研发
20世纪70年代，对于化工类企业来说是相当糟糕的时代，因为化学技术没有新的发展。然而，制药业却迎来了一个新时代。
1972年，当时新上任的辉瑞CEO Edward Pratt强烈支持研发，把研发预算从销量的5%，提高到了15-20%。研发预算从1971年的800万美元增长到1981年的1.79亿美元，再增加到1991年的7.57亿美元。
进入80年代后，辉瑞先后收获了降压药Procardia（硝苯地平）、利糖妥（格列吡嗪）、解热镇痛药Feldene（吡罗昔康）、抗生素大扶康（伏立康唑）、先锋必（头孢哌酮）等产品，这些产品先后为辉瑞带来巨大的销售收入，其中吡罗昔康还达到重磅炸弹级别。
1982年，辉瑞研发出抗炎药吡罗昔康， 它的热销支撑了公司整个80年代的成长。整个70年代到90年代，辉瑞的营收从10亿美元增长到70亿美元。
沃尔玛：低价策略+门店拓张+供应链提效
20世纪70年代中期美国开始面临经济衰退和通货膨胀。消费者推迟了对许多商品的购买，导致百货业销售额增长速度放慢。
同时人力、租金、利息等成本端开支却迅速上升，这一系列问题也影响到了折扣业的进货、销售，从而导致销售利润全面下降。一些折扣百货连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度。
此时，沃尔玛坚持低价策略，加速了自己的扩张。1974年，新增26家店至104家，进入第8个州——密西西比州，总销售额2.36亿美元。1975年，新增21家店至125家，遍布9个州，年销售额3.4亿美元。
沃尔玛门店的信息化提效也走在了行业的前头。沃尔玛于1973年建立了电子收款系统（POS），1974年全面实现SKU单品级库存控制。
在1979年，总部还建成了第一个数据处理和通信中心，实现了计算机网络化和24小时连续通信。80年代，沃尔玛在1983年发射了企业卫星，最早使用了商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，
1970-1979年的10年间，沃尔玛成为区域性零售公司霸主。沃尔玛销售收入从4429万美元增至12.48亿美元，CAGR为45%；净利润从165万美元增至4115万美元，CAGR为43%；门店数从38家增至276家，增长了6倍，遍布11个州。沃尔玛一跃成为最年轻的年销售收入超10亿美元的零售公司。
赛诺菲：加快产业整合
赛诺菲是一家法国制药公司，在70-80年代通过一系列的并购活动扩大了其规模。其中包括1973年收购了美国制药公司Synthélabo，1973年的销售额为10亿法郎（约合2.2亿美元），以及1980年代收购了多家国际制药公司，如美国的Sterling Drug和英国的Fisons。
在组建之初，赛诺菲的销售额几乎全部来自药品，后来赛诺菲积极地进行业务扩张，并于1979年在巴黎股票交易所独立上市。
1980年，赛诺菲与CM Industries的医药部门进行合并，公司的规模扩大了50%，销售额从1973年的10亿法郎增加到52亿法郎，其中12亿法郎来自非药品业务。
80年代以后，赛诺菲开始学习其母公司，也走上了多元化的道路。1983年，赛诺菲收购了Ronchèse，获得动物保健业务，1984年，与另一家从事明胶研发的公司Rousselot合并。
80年代中期以后，欧洲的需求出现疲软，于是该公司加大了多元化和全球化的力度，收购了美国奶制品公司Dairyland Food Laboratories和大型作物种植生产商Dahlgren，以及法国植物转基因公司Barberet& Blanc，
通过几次成功的并购，赛诺菲的总销售额达到145亿法郎（约合16.7亿美元），其中77亿法郎来自多元化的业务，而且新增业务创收超过了四分之一。
到1990年，赛诺菲已经成为一家多元化的法国巨头，1991年的销售额达304亿法郎，其中超过一半来自非药品业务。
此外还有西门子和沃尔沃也在周期中逆势增长，西门子在70-80年代通过一系列的并购活动扩张了其业务，其中包括1972年收购了英国电机制造商GEC和1979年收购了美国电气设备制造商Allis-Chalmers；
沃尔沃在70-80年代通过一系列的并购活动扩大了其汽车业务。其中包括1970年代收购了荷兰卡车制造商DAF和法国卡车制造商Berliet。
周期转换时的战略逻辑
显然，我们当前正处于一个超级周期的底部。此刻，尤其需要定力和耐力。而之所以能够有定力和耐力，还是要源于我们对于增长逻辑的笃定。不同于扩张时期，我们现在所处的周期有什么特征？相应的战略逻辑又应该是什么？
我们想用两个维度来描述我们所处的环境：
1、经济增长速度：存量vs. 增量？
2、技术变革性质：稳定vs. 动荡？
如果回顾一下最近的历史，可以看到经济的存量/增量和技术的稳定/动荡变化并不是同频共振，而是相互交错形成了不同的组合。而在不同的组合下，我们底层的战略逻辑也在不断变化。
我们知道，上世纪70-80年代，伴随着石油危机等，在美国发生了长达十年以上的大滞胀，深刻影响了很多企业的命运。
在这一时期，经济显然进入了存量时代，并且正处于电器时代和信息时代之间的技术空白期——行业波澜不惊，没有什么变化。在此背景下，战略学的奠基理论，迈克·波特的《竞争战略》和《竞争优势》于1980年和1985年先后问世。
在大家最为熟知的“五力模型”中，波特分析了为什么有的行业拥有更高的可盈利性，这具有非常强烈的产业分析的视角。在今天，人们仍然把波特归为产业分析学派——偏重企业外部环境的分析。
这与当时波特所处的环境是非常相关的：当整个经济社会缺乏增量、环境又相对稳定时，企业战略的考量最重要的不就是选择一个盈利性好的行业，稳稳地占据有利地形么？所以，产业的选择（占位逻辑）成为了这一时期最主导的战略逻辑。
进入到90年代以后，宏观环境发生了变化。虽然90年代早期离信息技术的爆发还在酝酿中，但是经济的活力开始显现。
在90年代前五年中，美国在工业国家中的经济增长速度最快，经济从存量走到了增量阶段。这一时期出现了核心竞争力理论。
不同于波特的产业分析视角，核心竞争力更强调公司自身可以被复用、带来可持续竞争优势的能力。如果联系当时的环境，我们可以看到：企业开始在战略中更加关注自身的变量。
这是因为在一个增量的经济体中，找到新的、自身可以驾驭的增长方向是制胜的根本。所以，自身核心竞争力的建设（竞争逻辑）成为了这一时间最为主导的战略逻辑。
再来看90年代中后期和2000年代，此时信息技术的发展进入了盛夏，各种应用层出不穷，也打开了新的价值空间。
在这里我们看到的典型的战略理论创新包括：颠覆式创新（1997）和蓝海战略（2005）。其中，颠覆式创新的切入点在于利用技术的迭代速度，从低端进入，颠覆现有的在位者。
蓝海战略则是站在跨界的视角，重新定义价值曲线。尽管切入点不同，这两个理论的共性是：都在寻找和定义新的价值空间。而之所以存在“新的价值空间”，与当时经济增量和技术动荡的环境是密不可分的。
在这里，战略的侧重点开始转移到“如何把蛋糕做大”（创造逻辑），因为当时的环境既提供做大的空间（经济增量）也提供了做大的手段（技术应用）。
现在我们回到当下——面临经济存量+技术动荡的组合，我们的战略逻辑是什么？这是拷问今天企业家们的一个核心问题。
我们认为：在当前看似极度内卷的环境下，依然有巨大的价值创造空间，而它的底层是生态逻辑。生态逻辑有两个要点：
1、积极地撬动企业内外部的要素，一切要素不必“为我所有”，但要能“为我所用”。这是保证我们能够积极拥抱技术应用的一个前提。想一想从信息技术，到互联网技术，再到AI技术，是不是企业间的生态越来越开放，越来越“你中有我、我中有你”的一个过程？
2、通过要素的重新组合，打造一个共生、互生、再生的“微生态”。这是我们在存量经济中得以增长的关键。
经济总体或许是存量的，但是有洞察力的企业家总能找到具有增长韧性的“微生态”，并通过合理的生态治理结构激发出它的活力。
也就是说：我们要从一个企业的战斗走到一群企业的“打群架”。这一时期的竞争会上升到生态维度，游戏规则已然不同。
看到这两个要点，你是不是觉得有点似曾相识？是的，这正是熊彼特对于企业家“创造性破坏”的描述，通过要素的重新组合，找到创新的空间。
而这股创新的力量，恰恰是带领我们走出周期底部的根本动力。
简单地说，在今天这个时代，我们所要追求的增长必须建立在不同战略逻辑上。单纯的占位、竞争、创造逻辑已经不适用了，大多数行业未来增长的空间将会来源于“生态逻辑”。
今天，我们喜欢讨论周期、预测周期。这代表了我们对于事物本质规律的好奇和探索。
但是千万不要忘了，我们也是推动周期的源动力，是周期得以周而复始，不断演绎的构成因子。
周期不是宿命，在把握了周期的脉搏后，我们更能游刃有余地把握节奏。只不过这一次，我们要用恰当的战略逻辑和方式去应对周期。
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