生存or死亡？餐饮品牌们集体“狂飙”！

近期，小红书上有博主发文感慨：“餐饮业熬不下去了，好想回去当‘厂二代”。

从该描述中，博主在餐饮行业干了8年。期间，她不仅每天要应对持续上涨的店租和逐年增加的固定成本，还要承受行业内日益加剧的竞争压力以及年年递减的利润。

长时间的身心疲惫，让她萌生了离开餐饮业的念头。其实这位博主的经历，恰恰是餐饮行境况的缩影。

01■

成本上升，客单下降、竞争加剧

餐饮行业进入微利时代

其实，随着这些年餐饮业激烈的竞争，成本上涨，客单价下降，品牌利润空间一降再降，餐饮早以步入了微利时代。

首先，逐年递增的租金、人才和食材成本，导致品牌利润空间不断被挤压。

社交媒体平台上，许多网友纷纷抱怨房东不断上涨租金的情况。一些老板吐槽，前些年店租刚涨了25%，今年又加了6%，压力太大了；另一些老板也指出，尽管我们这边的大学城店铺林立，但每年上涨的房租也导致店铺一批批到下。

除了房租再涨，原料和人工成本也没停着。

如老乡鸡2019年至2021年，材料成本上升72%，人工成本上涨54%。同期，老娘舅直接材料成本上涨28%，人工成本上涨45%。随着各项固定成本的不断激增，餐饮行业的利润空间只能逐年缩小。

其次，竞争加剧，“内卷”严重，行业进入大洗牌。

数据显示，今年1-5月，全国新增餐饮企业123.13万。竞争加剧，行业大洗牌。明星餐饮，全面崩盘，集体退朝；烘焙“双星”，虎头局“蛇尾”收场，墨茉点心局收缩店面；网红餐厅翻车的翻车，关店的关店。

即使是大品牌餐饮企业，也难避免受到市场变化的影响。在小红书上，有网友发现学校的瑞幸咖啡已经关门，可能是受到新开星巴克的影响。

还有一些网友表示，瑞幸的9.9元优惠活动停止了，而8.8元的库迪却倒闭了。更有人提到，之前星巴克还灯火通明，人流量也不少，但今天一看，竟然这么早就关门了。

最后，品牌们客单价集体腰斩，利润空间还在一降再降。

l海底捞客单价由去年同期的105元降至102.9元

l太二由78元降至75元。

l肯德基、必胜客平均客单价分别同比下降5%、9%。

l星巴平均客单价同比下滑3%

虽然餐饮企业的整体状况“艰难”，但部分餐饮品牌仍表现出“强劲的增长”。

首先，在营收方面，许多品牌逐渐走出疫情泥潭，实现业绩逆袭。

例如，瑞幸咖啡在经历“财务造假”事件后，通过人事调整、过硬的产品和极致的性价比实现了口碑的逆袭。同样，海底捞在反思盲目扩张后，通过下放权利、精打细算和花式服务重回辉煌。

此外，还有许多老牌品牌，如霸王茶姬、沪上阿姨等，凭借“反脆弱”能力逐渐实现营收稳定。同时，米村拌饭、兰湘子、塔斯汀等超新星品牌也逆势增长，行业的年度“黑马”。

其实，利润方面，部分品牌实现利润翻倍。

以海底捞为例，其翻台率从高光时的5.0次降至现在的3.3次。客单价方面，也从巅峰时期的112.8元滑落至如今的102.9元。

然而，令人惊讶的是，2023年海底捞预计的净利润比2022年的16.4亿元高出近2倍。不仅海底捞，今年许多餐饮企业的财报也呈现出类似趋势。

02■

生存or死亡？

品牌们拼命增利润，降成本，提效能

在成本不断攀升，翻台率和客单价等核心指标均呈现下降趋势的严峻背景下，利润却能够实现增长，这究竟是如何做到的呢？

其实，这背后是品牌们为追求规模增长与利润最大化的本能驱动后的结果。

为了降本增效并扩充利润空间，他们不得不绞尽脑汁，寻找各种可能的途径。利润层面，这些餐饮企业积极扩大客户群体、刺激消费活动；成本控制方面，他们则努力降低成本、提高运营效率。

那么，这些餐饮企业具体是通过哪些策略来实现这一变革的呢？

1.利润端，距离客户更近，不断细分需求，扩充新的客群。

（1）“近”:距离客群更近。品牌们为让品牌缩小品牌和客户之间在距离和情感上的距离，延伸出了不少商业模式。

为了距离客户地理位置更近一点，品牌们把店开在社区旁（社区餐饮），开在菜市场内（菜场餐厅），开进小区内（社区食堂），通过性价比+刚需的品类+特定的店型的方式互相交易，需求互补。

为了距离消费者沟通距离更近点，全渠道开通账号了，通过企业IP+丰富内容+福利活动+抖音直播的方式经常互动，增强顾客粘性；

为了距离客户情感距离更近点，建立起了私域渠道，通过企业微信+社区群友+线下活动天天相处，互增情感。

比如全球第四大连锁餐饮、36000家的蜜雪冰城，至少有20种门店模型从不同的场景与消费者发生购买关系，这两个数字在餐饮O2O的万店游学4次走进蜜雪冰城而有所增加。

蜜雪冰城至少有20种门店模型

（2）“细”:不断的细分。从场景细分，针对一人用餐推出一人食；针对家庭用餐，推出家庭套餐；针对朋友用餐，推出欢聚套餐。

从客群细分，针对减肥客群，推出轻食系列；针对宅家客群，推出预制菜品；针对带娃客群，推出儿童餐品；从季节细分，针对夏季推出围炉煮茶，露营餐饮等；针对冬季，推出了灌灌奶茶、热奶宝等。

（3）“扩”:扩充新客群。尽可能开小店做到多客群多场景覆盖，“无死角”链接用户。

以海底捞为例，为了不断扩充新客群，几乎“无所不用其极”了。

为提前培养大学客群，把店开进了大学，布局校园市场；为把明星演唱会客群拐来，用荧光棒+话筒+音箱喊人，用大巴接人；为把各区域客群引来，上新了143款区域口味的产品，比如北京的糖葫芦，广东的火锅生蚝等等。

2.成本端:通过人机+供应体系+店面小型化多维度优化成本结构。

（1）通过人机协作，降低人工成本。

首先，通过普及智能化系统，降低人工成本。2022年开始，奈雪和喜茶为节省人工培养成本和薪资成本，纷纷引入了自动化设备。

如奈雪集成化设备，扫码后系统按照设定好的配方程序出果汁、加糖、放奶、倒茶，6秒一杯。

喜茶则按照某一环节推出智能设备，推出自动去皮机、自动锤柠檬机、自动切丁机等全套设。

从财报上看，奈雪的的人力成本从2021年的33.2%下降到2022年的31.7%，再进一步下降到2023上半年的26.4%。

其次，通过人机协作，降低人工成本。今年1月，小菜园在IPO时透露已引入炒菜机器人，与厨师共同烹饪徽菜。1月底，库迪咖啡的茶猫也开始采用人机协作模式，配备三套机器人：配料、制作和送餐，负责不同环节。

有业内人士推算一台机器人可省两名厨师的工资，年节省成本至少20万元。若全国有1000家餐厅采用，预计节省成本上亿元。

（2）构建供应体系，降低原料成本。如小菜园自建了集采购、加工、仓储和配送于一体的供应链体系，包括一个中央厨房加工厂和11个分仓，服务周边40-60家分店。

坚持现场炒制，中央厨房生产调料包等食材，通过200多辆自建车队高效配送。优化供应链和集中采购，使小菜园降本增效，原材料占比从2022年三季度的33.6%降至2023年同期的31.4%。

（3）店面“小型化”，降低租金成本。湘菜品牌兰湘子过去店内拥有40多道菜，使用大圆桌并设有包间，店面规模达到了250-350平米。

为了降低租金成本提高效率，他们采取了缩减菜品、统一桌子规格以及去除包间的策略，将店面面积控制在250平米以内。

这一举措不仅降低了人工成本，还节省了大量的租金成本，将这部分成本回馈给顾客，让顾客也因低价带来的价值回馈。

这给我们带来了一个深刻的启示：店面的小型化并不意味着面积的缩减，而是要消除无法创造价值的店面空间，确保店内的每一寸空间都能实现盈利。

3.增效端，关注人效和坪效。

首先，我们来谈谈人效。归纳市场主流的提升人效方法，我发现了三种主要方式：智能化、工具化以及数字化。

智能化是通过引入智能化系统或智能机器，利用人机协作，放大个人在单位时间内的效益。上述奈雪和蜜雪就是最典型的案例，人和机器人配合，共同完成某一项任务，把创造性的内容交付给人，把机械重复的工作交付给机器。

人来优化创意效能，机器提高时间效能，然后在双方的配合下共同优化门店中某环节单位时间的产出。

工具化则通过企业自制或引入外部工具的方式来提高员工个人的工作效率。

例如，萨莉亚门店使用自制西红柿切割机，仅需几秒即可切好西红柿。据日本电视台报道，萨莉亚完成15道菜品仅需9分58秒。

此外，有餐饮品牌为小红书员工引进AI系统，原本一人一天只能产出3篇小红书图片的工作量，在AI辅助下可产出三十篇。更有品牌引入数字人直播，实现24小时不间断直播，效果与真人无异。

坪效是指提高单位空间内的盈利能力。为了让店面的每一寸空间都发挥价值，品牌们们纷纷对店内空间进行改革。目前市场主流的改革方式有以下五种：

店面零售化：在店内开辟零售区域，销售零食产品，让多余空间也能创造利润。
店面场景化：在原有店面上叠加场景，通过场景扩充客群，使空间价值倍增。
店面档口化：单独设计一个取餐窗口，便于用户取餐。
店面小型化：去除多余空间，确保每一寸空间都能发挥价值。
店中店化：单独开启空间，独自成店，用于尝试新产品或新模式。