海底捞、华莱士、茶颜悦色等连锁餐企，背后都有这三大能力！
在餐饮消费领域，有众多大家熟知的优秀品牌，比如麦当劳、海底捞、永辉、奈雪的茶、茶颜悦色等等。 他们都采用连锁化扩张，其重要的特征就是五化：标准化、连锁化、品牌化、资本化、数字化。 连锁企业发展路径，就是通过高效地复制被有效验证的成功单店模型，从而实现有效规模化。 但是，复制门店从根本上是依赖于高于市场水平的“效率”的复制和输出，全面的统一标准化是承载效率的有效方式，但是不是唯一的方式，而“效率”的复制和输出的前提，是拥有高于市场水平的组织能力。 通过下面这张图，可以感受下这个过程： 一般情况下，在总部或者试点单店时候，运营效率会被充分论证和优化，所以，连锁企业在扩张之前，大概率是已经跑通了单店模型，即单店具备复制的商业价值。 此时总部或者单店的效率往往是高于同行的，但是在开展扩张之路之后，门店的效率能否继续保持母体的效率，这个取决于组织能力能否被有效输出。 那么这个连锁扩张背后的组织能力是什么呢，总结为三个方面能力，即团队打造的能力、人才激励的能力、精益运营的能力，这三者缺一不可。 连锁企业能否实现规模化的命门，这三驾马车齐头并进，才能摆脱“连而不锁”，越“连”越亏的局面。 首先，我们来看看卓越团队打造能力和高效精益运营能力。 团队打造能力，指的是各个连锁单位团队的生成能力（Know-who），连锁企业至少要保证每个连锁单元最重要的核心团队是一个优秀的团队。 比如门店三剑客-店长、厨师长、服务经理，好的团队是连锁成功的前提和基础。 而精益运营能力，解决的是门店经营能力（Know-how）的问题，这套体系支撑的有效性直接决定了门店如何开展具体工作。前面我们说了，连锁企业最重要的特征是标准化，一套精益的运营体系意味着事无巨细的标准化流程和标准。 当员工第一天进入麦当劳的时候，会有极其严格的标准化操作训练，比如拖把擦地这件事，就有规范化的步骤。 第一步：右手伸出来，拿住墩布顶杆上边30公分的位置，然后左手拿住墩布下边离墩布头20公分的位置，从左往右在60公分范围来回擦地，给自己的肩膀同宽，向自己的左脚这回来，形成一个“Z”字的样子来擦地。如果说正前方没有客人，可不可以幅度大一点，操作规范明确要求：“令行禁止”，这样会影响到远处客人吃饭的感受。 第二步：如果洗墩布的时候，原来右手在上，现在改为右手在下，要保持这个墩布头与地面垂直，小臂要折回来以自己的胸部垂直，拿出去洗这个墩布，洗墩布的水必须达到90以上的华氏度，然后按上边绿色的键，会掉下一盎司消毒粉，横着压三下，竖着压二下，代表洗完了墩布，可以重新拿回去继续擦地。 第三步：擦小便池的时候，使用蓝色的抹布，首先擦小便池右手的外侧，其次擦左手的外侧，再次擦左手的内侧，最后擦右手的内侧，四个步骤都做完了，代表这项工作完成了。 人才激励能力的打造意味着企业需要一套强大的激励机制，它主要解决的问题是团队工作动力（Know-why），以及团队内、前中后台能不能心往一处想劲往一处使。 在这方面广为称赞的是海底捞的薪酬激励体系，华莱士和永辉的合伙人激励体系有及华为的345机制。 对于，海底捞设置全国统一的职级体系，不同职级可以享受不同的薪酬结构。 此外，海底捞将师徒的利益捆绑在了一起。一个老店长如果培养出的徒弟开了新店成了新店长，那么老店长的薪酬方案有以下两种选择： 据说华为在2002年面临有史以来最大经营危机时，首先采取的策略就是“瘦身”——具体而言就是“减员、增效、涨工资”，减员的目的是增效，任正非当时提出人均产出要持续提高。 一旦人均产出提高，就可以涨工资。华为当时有一个口号，“3个人发4个人的工资创造出5个人价值”。这其实就是“345”的薪酬的简称。 实际的345薪酬并不像字面描述的如此简单，其实际是包括“3：人才评价体系”、“4：人才激励体系”和“5：高绩效管理体系”三个子体系的大激励系统。 正因如此，我们把345薪酬看成是整个人力资源体系也并不为过，换句话说一个公司如果按照345薪酬的逻辑去打造人力资源体系也完全没有问题，甚至可能还非常高效。 实施345薪酬的好处是让企业与员工得到双赢：员工获得高激励和高成就；企业获得高绩效和高人效。所以在当前比较艰难的外部环境下，很多企业都希望推行“345薪酬”，可以有效解决“企业如何将有限的激励资源进行合理高效地分配，激励员工创造出高绩效，从而提升企业的激励效率和投资回报率”的问题。 其实，华为的人力资源管理体系就是著名的价值链“铁三角”——即价值创造、价值评价和价值分配三大体系。 华为以战略为牵引，通过SP（战略规划）到BP（商业计划）的拧麻花，以及其背后强大的DSTE( Develop Strategy To Execution,从战略到执行)体系，确保员工上下同欲、力出一孔，全力进行价值创造，实现组织目标。 在价值创造过程中及达成结果后，华为以公司绩效、组织绩效评价为基础，结合个人层面的职位、任职资格、个人PBC和价值观评价这四大手段全面客观评价各级组织和员工过去的业绩贡献、当下的价值创造能力以及未来价值创造潜力，得出更公允更具未来导向的评价结果。 最后根据各员工在价值贡献评价中的结果，华为本着“以奋斗者为本”、“不让雷锋吃亏”、“给火车头加满油”等理念差异化、不对称分配包括奖金、调薪、股权、荣誉、晋升、职业发展、各项福利等诸多激励资源，实现对“奋斗型员工”的高激励。 可以说，华为的人力资源体系或者说价值链铁三角就是依上述机理循环往复运作，不断优化不断迭代：价值分配既是价值链循环的终点，也是新循环的起点，价值分配通过对价值创造要素、过程和结果的激励与回报，将价值创造进一步推高，助力华为达成一个又一个业绩高峰。 体系之严密、设计之精巧、运转之丝滑，让人叹为观止，难怪值得众多企业学习。大家也可以发现，上述循环不正是345薪酬的逻辑吗，而且如此完美的对应。 华为高级顾问吴春波曾评价说，华为的人力资源变革都是围绕价值链铁三角进行的，其目的就是为了实现任正非“五个人的活、由三个人干、发四个人的工资”的梦想。一语道破天机。 华为人力资源管理价值链“铁三角” 研究华为这套“345”薪酬体系，我们认为有三个关键点值得所有借鉴学习这套机制的餐企们注意： 1、华为愿意也敢于给员工高激励 数据显示华为员工人均薪酬水平一直处于行业第一水平，有心人估算2022年其人均薪酬超过百万，且除薪酬外更有其他激励手段。 华为的薪酬理念就是高激励可以吸引高人才，高人才会创造高回报，所以华为在给员工高激励方面是非常舍得的。 举两个小例子证明，其一是在创业早期，华为现金流非常紧张，但为广招优秀人才并激励员工奋斗，华为通过发一半工资，另一半打白条（后来债转股）的方式也要给员工付高薪。 第二个例子是，当经营困难或是组织绩效不佳没有调薪空间时，华为必须通过人员优化挤出薪酬空间来强制性的给优秀人才进行调薪。 2、华为不断创造高绩效实现高增长 华为能30年践行高激励策略的必要条件是其能够不断实现持续高速的业绩增长，公司业绩的持续提升使得华为有越来越多的激励资源支撑员工高激励的实现。 所以，很多人说华为的危机将出现在增长失速时，这种模式是不是可持续。 对于其他企业来说，如果要推行345薪酬，在经营上必须从业务赛道选择和竞争策略两方面考虑如何能支撑公司业绩的持续增长； 在管理上必须明确高目标高追求，既然给了高激励那就必然会有更高的绩效目标要求。345薪酬能否可持续的执行最终就是看上述两点是否执行到位。 另外，我们想说这块有个“先有鸡还是先有蛋”的问题——也就是有了高绩效再给高激励，还是高激励创造了高绩效。至少从华为的实践总结来看，高激励是其起点。 3、华为设计了一套科学严谨的分配方法 研究发现，华为在实施高激励的时候，是设计了一套精巧的方法来分配激励资源的，真正是把有限资源的激励效用发挥到了最大化。 我们认为这里面非常值得借鉴一是华为深谙人性，并基于此充分灵活搭配了物质和非物质的激励手段，满足了各种类别人才各种层次的需求（马斯洛需求理论），使员工获得了最大程度的被激励体验； 其二，不算福利补贴，现金激励主要由工资、奖金、股权收益三部分组成，每部分的现金激励的获得背后都有一套明确的算法机制来牵引员工的奋斗行为。 我们认为这里面发挥比较关键的机制就是“薪酬包制”，通过“薪酬包”让所有员工导向了公司绩效、组织绩效的价值创造，真正做到拉开差距、打破平衡、“利出一孔”和责权利的统一，激发了整个组织的活力。 总结起来，以上三个关键点其实也就是345薪酬乃至一般激励体系设计需重点思考的三大问题，把这三个问题解决了，想做不好激励都难。 再看永辉的合伙人，分为三种（GP、LP、OP），GP对企业经营责任、债务责任承担无限责任。LP根据出资比例承担有限责任、不能代表公司、没有重大决策权。 OP既出钱又出力，不承担其企业风险但是担当经营责任，做增量价值，分享增值收益。 而华莱士门店采用442合伙模式（当然，不同的阶段采用不同的股权比例），即选址40%、运营40%、总部20%，让其23年开出2万+店，成为中国最大的汉堡连锁品牌。 合伙制在餐饮企业发展中如何发挥效力？ 在餐饮行业普遍缺人的现状下，通过合伙制实现人才裂变，同时通过各个模式把这些人才留住并且发挥其价值，提高组织效率，上下同欲，利出一孔力出一孔。 2023年下半年“开局即开战”，餐饮下半场竞争关键词：“合伙制” 餐饮O2O王牌课程《合伙裂变 百城万店》第25期在福州开课，深挖餐饮合伙制模式背后的合伙人逻辑，分享如何激发员工的主观能动性，解决人才复制、激励、管理和快速良性开店问题。 -END- 来源 | 组织变革韬略咨询 纪念稻盛和夫：抱怨无用，干就对了！ 海伦司的重生：净利率创新高，更极致的新模型 干货 | 如何判断餐饮消费品企业的价值？ 月销40万杯！永和大王益生菌冰豆浆上线，赋予“国民饮料”新玩法！
