冯唐：变革管理，什么要变，什么不变？

导言

变革管理，如果切一刀，一个维度是变革制度，另一个维度是变革人。曾国藩有句话——“先哲称‘利不什，不变法’，吾谓：人不什，不易旧”。

意思是：没有十倍的利益，不需改革制度；没有十倍的人才储备，或者新人没有好过旧人十倍，不要淘汰旧人。

这句话偏保守，但也从一个侧面体现了两个残酷的事实：从长期看，需要变以及真正能变的法，并不多；从长期看，真正能更好用的人才，并不多。因此，最好的变革管理是不变，以不变应万变。

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变革管理的另外一面：以不变应万变。

其实在实际的工作和生活中，百分之八十的情境下，最好的变革管理是不变，以不变应万变。

听上去是个悖论，但是你在不变的前提下，维持和保护固有的东西，并且改善相应的不足——“开着车的时候换轮胎”，在很多情况下，是可以应万变的。

变革管理，如果切一刀，一个维度是变革制度，另一个维度是变革人。关于这两个维度，曾国藩有句话——“先哲称‘利不什，不变法’，吾谓：人不什，不易旧”。

意思是，先哲说，如果没有十倍的利益就不去变法；如果没有十倍的人才储备，或者说，新人没有比旧人好十倍，这种情况下，不换人。

这两个维度看似简单，但无论是生意模式，还是做生意模式的人，这两个合在一起，差不多就是一个能成事的组织的最重要的部分。

顺着曾国藩这两个维度，谈谈变革管理。

01■

制度改革，“利不什，不变法”

1.有些事是亘古不变的。

比如，佛陀现在还是佛陀，耶稣还是耶稣，孔子还是孔子，老子还是老子，曾国藩还是曾国藩，这些智慧层面的东西并没有明显的改变。

记得我刚去麦肯锡的时候，第一天，新人介绍，让我熟悉这个公司，熟悉公司的工作环境、生活环境。

当时会找一个资深的合伙人，我记着那次是Gordon Orr（欧高敦）来跟我们说，公司是什么样子的，你会遇到什么事情，你会遇到什么大的困扰，如果遇上这些困扰应该怎么办。

然后Gordon说，你们有什么问题问我呀？我当时年幼无知，也年轻气盛，很二货地举手说，Gordon，我要问问题。

我说，已经21世纪了，非欧几何、量子物理，包括像AI的进步，各种数、理、化、天、地、生、文、史、哲的进步，已经有这么多更新了，麦肯锡作为一家有一百年历史的管理公司，围绕着战略管理来做商业管理的咨询，会不会出现“时代变了，科技进步了，这些管理的智慧、管理的方法，对于今天它不适用了？”。

当时Gordon认真想了一下，很坦诚地跟我说，以他所知，他觉得这些管理智慧，哪怕是一百年前的，甚至五百年前、一千年前的管理智慧，至今仍然适用。

有人问我：“我能理解，麦肯锡一直在用西方的管理智慧在做管理实践，这么多年都在持续地改善，持续地进步，那你为什么会对东方的管理智慧，特别是对曾国藩的管理智慧这么看重？”

不得不说，以麦肯锡为代表的西方管理智慧，并没有因为科技的进步、时间的推移而变得毫无用处，绝大部分的智慧到现在依旧有用。

与此类似，以《二十四史》、以《资治通鉴》、以曾国藩的理念为代表的东方管理智慧，到今天，特别是在中国，也依旧适用。

我坚信，如果曾国藩能活到今天，还是能够当上大集团的CEO，或者某个官员的，他的战略思维和管理智慧，在相当大的程度上还是适用于今天的。

▲ 曾国藩，晚清政治军事人物、湘军首领

2.存在即合理，再不合理，也有合理性。

一个公司，它现在的生意模式、企业文化、规章制度，当你看到各种不合理的地方时，不要用头抢天，用头撞地说，为什么会这样？

你试着换一个角度去理解。很有可能这个企业现在这么做、过去这么做、延续到今天还这么做，是有它的道理的。

这个在很大程度上是企业的基因，是他骨子里的东西，这骨子里的东西在过去显现，一直延续到今天，它这种存在，就具备一定的合理性。

这种合理性，是希望大家试图理解，而不是永远说为什么、为什么、为什么，因为我们大家不是在演电视剧，不是在看电视剧，而是在具体的实际的工作、生活中想成事、持续成事、持续多成事。

那与其去挑战这些所谓的不合理性，不如在你挑战之前，想想有哪些是合理的，即使不合理，它是如何形成的，它形成的根本原因是什么。

3.为什么“利不什，不变法”？

因为变革很难。

要明确现状，无论是公司的情况，还是团队的情况，甚至包括你自己的能力、状态，都是在过去漫长的时间里，集众多力量，共同作用之后的结果。

一个公司、一个团队，以及你自己的成事基因，其实是极其难改变的，它是一个众多积累的过程。

曾经有句话：“百代皆行秦政制。”“政制”不是我们现在理解的政治，而是规则，是这个社会的组织形式、行事方式。

秦朝之后，各朝各代的很多规章制度、很多带引号的“法”，都是秦朝时候制定的。它们在过去的两千多年里，的确有各种各样的修修补补，各种各样的完善，但并没有根本的变化。

4.渐变往往是更有效的变革。

通常在工作中，我一听到“销售渠道要革命”“销售架构要革命”“营销方式要革命”……就意识到巨大的风险。

空喊没有用，太快的变革，团队很有可能跟不上。其实渐变，在绝大多数情况下，比翻天覆地的革命，对一个公司更有效。

特别是这些渐变结合了公司战略的制定和公司的执行，在公司战略制定和执行过程中逐渐发生改变。

作为一个CEO，作为一个核心团队，心中有一个要达到的目标，为了达到这个战略目标，每年、每月、每周应该干什么，在干的过程中，需要培养哪些组织能力，需要培养哪些价值观。

把这些东西想好，在执行过程中逐渐突出，在做事中，在成事中，逐渐变革。少说多做，会比你说“OK，我要改革了”“我要大面积革命了”这样强得多。

5.如果真要变，认清主要问题，分析好左左右右前前后后。

问题的根源是什么？我如果要解决这个问题，有哪些方案？哪些方案有什么样的好处和坏处？主选方案是什么，备选方案是什么？推进这个方案有什么样的路线图？中间可能会遇上什么样的问题？我有什么样的应急预案？……

把这些东西完完整整地想清楚想明白，然后狠狠去改。

必须强调一点，在这个过程中要充分准备，特别是充分准备克服困难，把困难想象得比你想象的再多两倍、五倍，甚至十倍。

以上是对变革制度“利不什，不变法”的五点看法。

02■

人事变革，“人不什，不易旧”

新人没有好过旧人十倍，无论他的情商、智商，还是成事的能力，如果没有好过旧人十倍，不要淘汰旧人。为什么这样说？

1.喜新厌旧是人之常情。

作为一个管理者，常常出现的问题是：你看见一个小伙子，觉得这小伙子挺能干，挺好，商学院毕业，国外大公司历练过，说拿过来，我给他一百的薪水，他给我创造一万的价值。这种喜新厌旧、这种小算盘，是人之常情。

从心理学的角度解读，人和人相见，最开始是蜜月期，所谓的“相见欢”，所谓的“若人生只如初见”。

第二期就是冲突期，过了一阵子，大家逐渐露出牙齿和爪子，逐渐显示出脾气，显示出每个人的特点，这样非常强的一组人就会彼此冲突。

第三期是要么改善期，要么恶化期；要么大家从冲突期，通过改善彼此的工作方式和工作习惯，达到改善的目的；要么变得更差，彼此不说话，彼此不能共事，彼此甚至不通电子邮件，甚至互删微信，互相拉黑。

第四期是所谓的平稳期，恶化就平平地恶化，大家老死不相往来，或者平稳期在改善期之后，我们也不是那么喜欢，我们也不是那么讨厌，我们是百分之八十的喜欢，百分之二十的讨厌，我们能够平稳地继续下去。

2.信任非常难以建立。

大家要知道，如果作为一个组织想成事、持续成事、持续成大事，需要彼此互相配合，在彼此互相配合之前和之下，是互相信任的。

这种信任，需要很长时间磨合才能产生，需要经事，也就是要一起干事，一起多干事，一起多干大事，才能有真正的信任。光喝酒，光尬聊，没有用。

日久见真心，患难出真情，如果没有经过事，这种信任很难建立，你很难期待一个全新的组织能有很高的效率，且能长期有很高的效率，这几乎不可能。这种信任，是旧人对旧人的信任，而不是对新人的信任。

3.兔死狐悲。

人都有一颗同理心，如果你对旧人太狠，杀旧人杀得太多，清旧人清得特别厉害，会出现很大的问题。

如果你对新人永远比对老人好，就不得不接受老人兔死狐悲的心理，以及老人的动力、老人的忠诚度等各种问题。如果老人大面积出现问题，你这个组织的组织能力会受到严重的损害。

4.如果你真想淘汰某个旧人、某些旧人，我的建议是，在淘汰前给他们充分的机会，最少两次，时间最短一年。

给他们机会之后，发现他们还是不行，确定要淘汰他们，那想一想。可不可以把他们转到其他岗位上去？而不是直接让他们卷铺盖走人。甚至他们的权被去掉之后，其他的待遇，我建议不要变，甚至还要提升。

总之，变革管理的另一面，一种看似悖论、但是更有效的方式，是以不变应万变。

没有十倍的利益，不需改革制度；没有十倍的人才储备，或者新人没有好过旧人十倍，不要淘汰旧人。

这句话偏保守，但也从一个侧面体现了两个残酷的事实：从长期看，需要变以及真正能变的法，并不多；从长期看，真正能更好用的人才，并不多。

-END-

来源 | 领教工坊

整编 | 餐饮O2O-小贝

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